Задача
Конкурс ЛЧИ был сильным и узнаваемым активом MOEX с лояльной аудиторией и высоким доверием со стороны инвесторов. При этом старую версию нельзя было просто обновить визуально. От нее по сути оставались только имя, идея и накопленная лояльность.
Бизнес-задача состояла в том, чтобы:
- перезапустить конкурс в современном формате;
- сделать его регулярной запускной моделью с циклом раз в полгода;
- сохранить капитал бренда и доверие аудитории;
- сделать продукт визуально сильным, технологичным и заметным;
- не потерять деньги на воронке регистрации и активации;
- заложить повторяемую систему, а не разовый промо-запуск.
Для бизнеса это был не только имиджевый актив. Конкурс напрямую влиял на комиссионный доход, а несколько запусков окупали вложения в разработку и запуск.
Контекст
ЛЧИ жил не как изолированный сервис, а как сложный продукт на стыке экосистемы MOEX, B2C-контуров и Финуслуг. Внутри продукта сходились брокеры, биржа, правила конкурса, статистика, номинации, рейтинги, профили, призы, а позже и механики, которые могли пробрасываться в другие продукты. Проект с самого начала был организован как полноценный продуктовый контур: с Lean Canvas, BPMN, архитектурой, интеграциями, бизнес-процессом, user flow, лендингом, тестированием, аналитикой и отдельной продуктовой командой. По каналам это был не один экран и не один лендинг. В контуре были web и mobile web, а также email, SMS, web push, promo и performance-разметка для рекламных запусков.
СЛОЖНОСТИ на старте
Ключевая проблема была не в визуале. Старая логика не давала базы для быстрого и повторяемого запуска. Главный узкий сценарий – регистрация в конкурсе.
Пользователь торговал через брокера на Московской бирже. Чтобы стать участником, он должен был пройти сложную связку:
- дойти до сценария регистрации;
- выбрать брокера;
- оставить согласия;
- подтвердить данные;
- пройти проверки по счетам и рынкам;
- корректно подтянуть стартовые активы и статистику.
Именно в этой зоне росло количество отказов. Упростить путь радикально было нельзя из-за комплаенса, интеграций с брокерами и требований к данным. Поэтому реальная задача звучала так: уменьшить трение в сценарии допуска в конкурс, не ломая юридически и операционно обязательные этапы.
Параллельно выяснилось, что продукт фактически нужно собирать заново. Старые визуалы, старый frontend, старый backend, старые правила и шаблоны нельзя было взять как основу без серьезной пересборки.
Ограничения
У проекта было сразу несколько слоев ограничений:
- исторический бренд, который нельзя было обнулить;
- высокая узнаваемость ЛЧИ и ожидания лояльной аудитории;
- сложный домен денег, статистики, графиков, рейтингов и призов;
- комплаенс и обязательные проверки в сценариях допуска;
- сильная зависимость от брокеров и интеграции с биржей;
- сжатые сроки на дизайн и запуск;
- задержки по агентскому контуру, backend-разработке и согласованиям.
В результате пришлось работать не в режиме линейного production, а в режиме постоянной оркестровки компромиссов: что можно упростить, что нельзя, что можно запускать параллельно, а что нужно сознательно доводить позже без срыва всей системы.
Мой подход
Я переопределил задачу с уровня “сделать новый визуал конкурса” на уровень “собрать новый регулярный конкурсный продукт”.
В основу решения положил несколько принципов:
- простой и консистентный путь;
- доступность для разных сегментов аудитории;
- сохранение привлекательности для более молодой аудитории;
- минимизация влияния сложной активации и подтверждений на воронку;
- подача сложной финансовой информации простыми способами;
- единый контур между продуктом, визуалом, аналитикой и delivery.
Чтобы не проектировать вслепую, команда прошла полный цикл продуктовой проработки: AS IS user flow, исследование участников ЛЧИ 2023, Customer Journey Map, портреты пользователей, бенчмарк, CRM-связки, CJM и user flow лендинга, прототип лендинга и разметку ключевых сценариев для аналитики.
Это позволило не спорить на уровне вкуса, а принимать решения на уровне сценариев, барьеров и ожидаемого поведения пользователя.
Визуальная стратегия
Визуально я сознательно повел ЛЧИ в сторону современного, статусного и более молодого образа. Основой стал генеративный неон на темном фоне, металлические 3D-объекты с неоновой подсветкой и отдельный генеративный визуальный слой.
При этом задача не была в том, чтобы сделать “крипто-обложку”. Нужно было удержать серьезность, ощущение денег, экспертности и статуса. Поэтому для коммуникационного языка выбрали не драйвовый и не понебратский тон, а соревновательный и экспертный.
В проекте было два визуальных трека:
- внешний агентский трек по логотипу и внешним вариантам;
- внутренний трек по Key Visual и генеративной визуальной системе.
Внутренний Key Visual и первые генерации были сделаны мной. Дальше я развивал это направление вместе с внутренней командой и доводил его до согласованного визуального контура.
Внутренний KV не остался на уровне мудборда. Он был собран в отдельный пакет: защита KV, исходники в Figma и Pixso, подборка генераций, рендеры логотипа, примерка стиля на mWeb-макеты, концепт анимации и разбор ключевого рендера.
Дизайн-система и масштабирование
Несмотря на сильное визуальное отличие ЛЧИ от Финуслуг, проект собирался на единой дизайн-системе Финуслуг. Ядро системы не пришлось доращивать. Разницу между продуктами обеспечивали через токенизацию и отдельный визуальный слой.
Это был важный управленческий и платформенный вывод: одна система может поддерживать разные по характеру продукты без пересборки с нуля.
Особенно ценно, что в рамках ЛЧИ были впервые унифицированы паттерны:
- ачивок;
- профилей участников;
- графиков и data-heavy карточек;
- иконографии для насыщенных интерфейсов.
Позже эти решения и подходы были перенесены в другие продукты. По моим рабочим оценкам внутри проекта, применение дизайн-системы сократило на старте проработку ключевых маршрутов почти в 8 раз и помогло команде пройти критическую фазу неопределенности по backend-части примерно за месяц, после чего можно было итеративно улучшать экраны и шаги без пересборки всей конструкции.
Как было организовано выполнение
Я отвечал за продуктовый дизайн Финуслуг и B2C-проектов, включая ЛЧИ и Школу Московской биржи. Под моим контуром были внутренние продуктовые дизайнеры, графические и коммуникационные дизайнеры, 3D-дженералист, AI-дженералист и ресурсы дизайн-конвейера. Важная часть моей роли была не в том, чтобы самому отрисовать весь продукт, а в том, чтобы: собрать нужную команду; удержать правильную рамку проекта; не дать scope расползтись; разруливать конфликт между качеством, сроками и сложностью; возвращать команду к более простым решениям, когда она уходила в избыточную сложность; синхронизировать продукт, маркетинг, агентства и внутренний production. Это был реально сложный управленческий момент. Часть команды естественно хотела расширять требования и смотреть шире, чем позволяли сроки и ограничения. Мне пришлось дополнительно строить процесс контроля и управления бэклогом смежных дизайн-команд, чтобы дизайн-задачи не росли как снежный ком. Отдельно пришлось выстроить работу с агентством так, чтобы не ждать идеального KV и не блокировать весь продукт. Мы сознательно запускали в работу флоу, которые меньше зависели от финального визуала, а агентский контур ускоряли через сокращение развилок и более раннюю обратную связь.
реально сделано
Проект не остался концептом. Разделяю четыре слоя:
- что было спроектировано;
- что было доведено до верстки и backend integration;
- что вошло в релизный контур и реально используется;
- что уже выкатилось в продакшн (март 2026), а что докатилось позже (в апреле-мае-июне 2026) и какой долг остался вне релизов.
Я сознательно держу эту грань, тк кейс сложный и скоуп докатывался многими релизами.
Итог
Главный результат проекта – не просто новый визуал ЛЧИ, а новая модель запуска. Мы создали основу для регулярного конкурса, который можно запускать повторно без пересборки всей системы с нуля. Параллельно проект доказал несколько важных вещей: что единая дизайн-система может поддерживать сильно разные визуальные миры; что продуктовый и визуальный контур можно собирать как единую систему, а не как набор параллельных задач; что сложный финансовый продукт с интеграциями, статистикой и комплаенсом можно сделать понятнее и сильнее без упрощения до примитива; что паттерны, созданные внутри одного сложного кейса, можно переносить в другие продукты. Для меня как для руководителя это был важный кейс еще и потому, что после него мы усилили базовые процессы: забрали в основной контур управление бэклогом смежных дизайн-команд; ужесточили управление дизайн-конвейером по иллюстрациям, генерациям и 3D; перенесли паттерны ачивок, профилей и графиков в другие продукты; усилили процесс контроля scope и дизайн-поставки в сложных кросс-командных проектах.
Моя роль
Руководитель продуктового дизайна Финуслуг и B2C-проектов. Инициировал и удерживал продуктовую и визуальную рамку проекта. Лично сформировал внутренний Key Visual, сделал первые генерации и задал направление генеративного визуального языка. Выстроил работу через дизайн-систему и токены. Управлял контуром внутренней команды и смежными поставщиками дизайна. Подключался в критических точках, когда нужно было упростить решение, остановить рост scope или вернуть команду к рабочему сценарию. Довел проект от верхнеуровневой идеи до реализуемого и частично реализованного продуктового контура.